每个企业老板的背后都有一个不平凡的故事。每个企业老板也许都经历过艰难的江湖闯荡，从几十块或几百块创业资金开始，从摆地摊、做苦工开始，通过自己的不懈努力，最终成就了今天的事业。对于这些企业家，我是心存崇敬的。

然而，在企业的发展过程中，我们的企业老板发现企业成长到某个阶段以后便很难突破、再上新台阶了，企业总是维持在那种规模、那种状态，甚至有些还会倒退。小企业最后能真正成功晋级做到大企业的，实在不多。我认为，其原因不在资金上，也不在技术上，而是在企业老板的思维上。正是老板的思维局限，限制了企业的进一步发展壮大。

思维局限一：角色转换

企业在慢慢做大，但老板的角色却一直很难转换过来。企业老板总是担心下属把事情弄糟，他们还是习惯于像以前一样事事亲力亲为。所以，如果老板几天不在公司，公司的很多工作就无法开展了。同时，一个人的精力也是有限的，当企业的工作量大幅增加以后，光靠老板一个人是忙不过来的。

企业做到一定程度，老板应该慢慢学会放权，要把更多时间投入重大项目的决策和企业监督上。余世维在谈到企业管理的时候说，老板其实只需要一个权力，那就是否决权。让你的下属给你做方案，你可以给他们一些指示，但不要替他们做。下属做完方案后，老板认为可以，就通过；认为不可以，就让下属重新修改，直到可以通过为止。老板不停地行使否决权以后，剩下来的方案就是公司的最后决定了。

思维局限二：人才观

创业的时候，自己的亲人、朋友是最好的帮手。他们不会为了钱斤斤计较，不会轻易背叛自己，会全身心地付出。企业走上正轨以后，老板仍然倾向于让自己的亲人、朋友担任要职。

我从来不反对企业老板任用亲友，但要量才使用，防止“任人唯亲”。企业在不停地发展，其对人才的要求也会越来越高。老板如何确保创业初期的“亲友团”能够胜任新时期的职位？所以，对于一个职位，首先要求任职的人要符合职位能力要求，如果达不到要求就只能让给有能力的人来做。企业要发展，就必须大胆起用外聘人才。另外，“亲友团”在企业的行为也要符合公司各职位的统一要求，不可越权，不可兴风作浪。在管理层面上，企业所有人应该是平等的。

思维局限三：品牌意识

我跟很多企业老总交谈的时候，发现品牌意识是他们很薄弱的一个环节。甚至有些企业的年营业额已经在1亿元人民币以上了，但这些企业在品牌方面仍然没有什么成绩。这些企业的老板首先觉得品牌是个花钱的东西，就是在中央电视台、报纸、网络拼命投广告，一想就感觉发虚。同时，他们也没有做品牌的超前意识，觉得品牌做不做都无所谓，反正没做品牌这么多年都过来了。

佛山一家家具厂老板觉得他们没有做品牌的必要，因为自己只是做家具的五金配件而已，是给其他家具厂提供配件的。我的回复是，不论什么产品都有做品牌的必要，如果不做品牌，未来企业将面临发展的瓶颈制约。行业越来越透明，价格也越来越透明，如果你没有品牌，你就只有拼价格，同样的东西别人卖10元，你争取卖9元。长此以往，利润率将大大降低，而且订单也难以稳定。因为你不可能长期维持最低价的。

电脑配件有很多，但如果提到Intel的CPU，相信大家都不陌生。如果你电脑用的是Intel的芯片，你对这个电脑的质量是比较放心的，而这个芯片只是电脑的一个小配件。在服装行业里，有一个日本的拉链品牌叫YKK，做服装辅料行业的朋友也都熟悉。他们的广告语是“小拉链，大学问”。这么小的一个拉链，人家做出一个全球品牌，国内几个知名的高档女装品牌就用了YKK的拉链。毫无疑问，YKK拉链的价格比普通拉链要贵，但你的品牌服装还是倾向于选择它，因为YKK就是高品质拉链的代名词，用了YKK拉链的服装也一定不赖。

事实上，品牌是让自己区别于竞争对手的有力武器。营销专家路长全说，小企业更需要做品牌。因为你小，在很多方面你并没有优势，所以你需要在品牌上面创造差异化。至于在品牌方面的投入，则应该从实际出发，犯不着没钱也要拼命往央视上撞。品牌宣传，有钱有有钱的做法，没钱有没钱的做法，关键是要有做品牌意识。有这个意识了，人自然会想出办法来解决问题的。

中国的很多中小企业，除了价格战，很难想出更好的办法。最终结果是中国企业自相残杀，海外买家坐收渔翁之利，让人寒心。

 

思维局限四：市场营销与创新

企业老板十有八九都做过业务，他们很多曾经都是业务精英，所以他们绝对不缺少业务能力和经验。然而在营销的世界里，过去成功的经验可能将成为后来失败的教训。

一个潮州的朋友在东莞做了一二十年的塑胶产品生意，包括勺子、凳子、盆等这些东西，年收益也有好几十万元。然而从2008年初开始，他的生意突然缩水60%，这让他一下不知所措，百思不得其解。事实上是他的市场行销方法出现了问题。过去他主要的客户是工业区的那些低档超市，而这些超市主要把他的塑胶品卖给工厂的工人。由于受东莞政府产业升级以及金融危机的影响，东莞地区的外来打工人口大量减少。他的塑胶品销量自然也随之大量下降。

而此前，我曾多次建议他开发东莞大型商超渠道，因为一方面他有这个实力，另一方面大型商超逐渐在蚕食传统渠道的市场份额，KA渠道已经是一个大趋势。可惜，这个朋友习惯了以前的销售渠道，一直没有改变，没有主动适应新情况，最终难免走下坡路。

海外行销也一样，必须经常关注时局变化，不能以过去的经验来代替科学的判断。企业老板只有摆脱过去成功经验的束缚，不断接受新事物，不断学习，不断创新，企业才可能获得长远发展。

思维局限五：风险意识

有这样一个故事：一只鹦鹉和一头猪同乘一架飞机。鹦鹉对空姐说：“给爷倒杯水！”猪看到鹦鹉这样说话也学它的样对空姐说：“也给爷倒杯水！”空姐向它们走过来，生气地把它们俩都扔下了飞机。在空中，鹦鹉扇动着翅膀对猪说：“傻了吧，爷会飞的。”猪的结果可想而知，掉在地上摔死了。这个故事给了我们企业一个警告，面对同样一件事情，对于某些企业可能是个机遇或者说至少没有大的危险，而对于另一些企业而言可能就意味着灭顶之灾了。因为每个企业的状况是不一样的，我们必须对自己了解清楚后再做决定。

中小企业在发展过程中会面临很多机遇，而机遇和陷阱有时候只是一纸之隔。不少中小企业有接过海外大买家的订单，甚至有些企业就专门给一两个买家供货，只要买家有要求，他就不停地扩大生产规模，买机器设备、建厂房。在一切都顺利的情况下，这是没有任何问题的。但繁荣背后往往隐藏着风险。

 

案例：一个美泰玩具供应商的悲剧

2007年9月5日，美国最大玩具商美泰公司宣布，由于玩具涂料含铅成分过高，将在全球范围内召回82?4万件中国生产的芭比玩具。这是美泰在一个月内第三次宣布召回中国制造的玩具。美泰上一次召回行动是在8月 14日，涉及召回的玩具多达1 900万件。此前8月2日，美泰已经召回了150万件玩具。而最可怜的并不是美泰玩具公司。8月11日下午，美泰供应商利达玩具厂副董事长、港商张树鸿在自己工厂的仓库内上吊自杀。事发前，佛山利达的产量已居佛山玩具制造业第二。短短一周，这家拥有十多年良好生产记录的合资企业轰然倒塌。

对于这个“美泰事件”，我想是没有人可以预料到的。对于一个产量居佛山玩具制造业第二的企业，我想也没有人会怀疑它根基的稳固性。然而，风险是无情的，无论你是否意识到这点。

所以，我建议企业老板们在面对一个机遇的时候，多思考一些问题。如果你的买家数量很少，却占用了你大量的生产力，那么你的订单结构是比较危险的。一旦你的一两个客户撤退，你的企业将马上面临订单不足的危机。而常年缺乏市场营销经验的工厂也不可能马上将订单缺口补上。回头可以做一个测试，如果把你最大的1～3个客户拿掉，你的企业是否还可以正常运行或能够在短期恢复？如果回答是肯定的，那么你的企业的订单结构是安全的了。

事实上，企业面临的风险远远不止这些，只是我们企业很多时候无知者无畏，是福是祸全靠运气。比如说由“三鹿奶粉事件”引发的奶粉企业信用危机，这个事件发生之前，奶粉行业是有先兆的，有类似于“大头婴儿事件”等负面消息曝光，而很多奶粉企业仍然没有因此而给自己的企业敲响警钟，采取必要措施来规范自己的行为，来规避可能遇到的风险。所以，最后中国的奶粉企业在“三聚氰胺事件”中能够幸免于难的，已经所剩无几了。