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“我们以为给员工更多的薪水，提高员工的满意率必然产生更高的工作效率。但是，员工满意率绝对不等于产出率，局部的平衡反而带来了整体死亡的状态。”
看看微信、KakaoTalk和韩都衣舍，都是怎么在破坏平衡。
什么叫非平衡？水的流动就是非平衡，水不流的时候就是平衡，而一旦平衡了，水将成为一潭死水。平衡意味着死亡，平衡是宇宙的终极状态，是死亡状态。在自然界中，非平衡是常态，平衡反而是特例。
在我们的生活中，保持平衡是一个非常好的词汇，但如果从物理学和哲学层面来考虑，就不是这样了。普里戈金说，“不平衡是系统成长的必要条件。只有远离平衡，开放系统才能变化和成长。”
平衡就是死路一条
科学管理，追求的是平衡、稳定、安全、有序，剑指秩序，如果组织各个部门、每个人都平衡了，就意味着没有能量交替的流动了，是死的。
一个小的系统的稳定性是通过一个自相矛盾的过程实现的，必须让这个系统里边的子系统是不稳定的，这样大系统才能稳定。但凡一个系统里面子系统是稳定的时候，大系统就会死亡。
那么组织也要不平衡才可以生存。玛格丽特·惠特利在她的《领导力与新科学》一书中，给领导人提了一个重要的建议，“领导人不要做控制者，而要做平衡的破坏者”。这就是自组织的理念。
奇高的员工满意率，极低的员工离职率，超级和谐的工作氛围，我建议这样的话以后没必要说了，因为整个时代是一个非平衡的时代。
周鸿祎在自己的微博中写道：
“公司自打上市搬进大楼，越来越多的人感觉自己在大公司工作，工作稳定朝九晚五待遇优厚，已经不是在追求一个成就追求做出一个产品，而是完成工作执行一个指令。
这种风气会腐蚀败坏公司，导致平庸无能低调官僚。状态极其危险，这种人不但不应该拿期权，而是应该被清理出公司。”
这个呐喊是无效的，为什么？这就叫组织熵增，是一个无解的问题，只不过奇怪的是，在360这么早就出现了。如果一个企业里已经没有了鲶鱼效应，必定是这个状态。
我们做HR的，以为给员工更多的薪水，提高员工的满意率必然产生更高的工作效率。但是，员工满意率绝对不等于产出率，如果员工全都满意了，当然平衡了，但局部的平衡反而带来了整体死亡的状态。
斯坦福巴耐特教授提出“红色皇后理论”，他认为竞争是最好的学习方式，一旦没有了竞争，组织内部和组织外部的学习必然停滞下来。
平衡等于死亡。
微信最大的竞争对手是手Q
微信的最大的竞争对手是米聊吗？不，是内部的手Q。马化腾讲，2013年以来很多人看到了微信的成功，但大家不知道，其实在腾讯内部，先后有几个团队在做基于手机的通信软件，每个团队的设计理念和设计方式都不一样，最后微信受到了更多用户的青睐。
这不是资源的浪费，没有竞争就意味着创新的死亡，即使最后有的团队在竞争中失败，但它依然是激发成功者灵感的源泉，可以理解成内部试错。
当时领导手机QQ团队的那个领导人，在微信成功之后，黯然离开了腾讯，而张小龙因为微信做成功了，被升职为EVP，管一个大的团队。这不是内部赛马吗？马化腾也是平衡的破坏者。
KakaoTalk：打破层级+快速迭代
KakaoTalk公司有500个员工，自上而下，只有CEO、部长（职能部门负责人或项目组组长）和组员三个层次，而且基层员工可以直接跟CEO沟通和汇报。在韩国公司以前这是根本不可能发生的事情，扁平化，信息自然地流动。
特别是产品部门，甚至没有固定的组织架构。通常一个项目组就是公关队，项目成立的时候，以前的组长可能因为某些特长被招聘成为组员。
而提出新产品理念的人被任命为组长，并且没有人对此有所芥蒂。组长可以变成非组长，非组长可以变成组长。去组织化，以项目组为基本单位。
这个公司的另外一个成功秘诀叫速度，快速迭代，他们秉承4-2原则，即每一个小组4个人，一个产品经理，两个程序员，一个设计师，两个月的时间来开发某一个具体的产品，两个月之后如果没有明显的进展，小组解散。
用4-2原则来试错，公司四年期间开发了52款智能手机服务。后来有一个小组成功开发了KakaoTalk，真的仅仅用时两个月。而KakaoTalk成为韩国今天最大的微信，完全是非平衡的结果。
韩都衣舍的组织创新
赵迎光2007年创办韩都衣舍，2008-2009年经营韩国代购，2010~2011年开始建设自有品牌，2012~2013年进行多品牌扩张，现已有17个子品牌。
2013年，韩都衣舍年销售额超过10亿元，毛利在60%左右；当季92%~95%售罄率。
2014年“双十一”，韩都衣舍销售额达2.79亿元，销量排女装类目第1，全类目第6。
赵迎光说：“在现在淘宝服装销售的前10名企业中，我们5个合伙人团队是唯一的外行，完全不懂服装。因为我们不懂，所以我们只能放权，只能让各个自主经营体八仙过海各显神通。”
在组织结构上，一开始几个合伙人争论不休，于是他们试行了两个模式:
1
传统的模式，叫南区模式。
就是当年几乎所有服装企业的串联式组织，企业有产品设计研发、采购、生产制造、销售等部门，按照流程随部门流转。
2
新模式，叫北区模式。
就是联排插座模式，也就是采用包产到户的方式，让每个品牌、每个款式都由一个小组负责。每个小组由3人组成，包含产品设计师、页面详情设计、库存订单管理3个核心岗位，3人中资历和能力强的兼任组长。
在运行的三个月中，发生了有趣的现象：每天晚上下班，南区的员工基本到点就走光了，而北区则是灯火通明，很多时候甚至是被物业赶着离开办公区下班的。三个月下来，北区的业绩超过了南区！
公司现有260个小组，每天推出近100款新品。每个小组由买手、视觉人员、运营人员等3~5人组成，小组内权、责、利高度统一。
小组负责款式选择、定价、生产量、促销。每个小组当月的资金额度是上个月销售额的70%，自由支配。
对于产品的整个生命周期的运营，拥有90%以上的决定权。各个品类的小组进行竞争排名，排名前三位的会得到奖励，排在后三位的会被打散重组。
围绕小组制，韩都衣舍的整个管理架构分为三层:
1
一是与品牌相关的企划、视觉、市场部门；
2
二是IT、供应链、物流、客服等互联网支持部门；
3
三是人力、行政、财务等行政支持部门。
整个公司的核心是产品小组，市场、企划、设计、客服、行政、财务等部门全是小组的支持部门。
从小组制进化出来的单品全程运营，就是做到单款产品从设计到销售，全部有数据把控，有专人维护。
每个小组每个月平均管理七八款衣服，长期运营就非常熟悉每款产品应摆在什么位置，产品如何搭配，是否能冲击爆款，库存水平到什么状态需要打折。
韩都衣舍产品小组制的特殊结构，导致了从下而上做多品牌的愿望很强烈而且持续。赵迎光表示，争取在2020年完成基于服饰品类的至少20个子品牌的布局，实现150亿元以上的销售规模。
你看，韩都衣舍没有追求平衡，反而靠局部动态非平衡获得了整体快速发展。